現在似乎是個校園項目就能拿錢了，不管是做校園分期消費業務，還是零食日用品配送。特別是在學期間，學校領導恨不得每個學生都出來創業。
總結一下，低成本推廣，高頻次消費，復制式覆蓋，可規模化，具備現金流，是此類項目備受關注的原因。
就模式來看，校園配送項目目前基本區分為以下兩種：
第一種是輕量級的連接超市和學生，此類項目最大的問題就在于，由于采取了輕量級的模式，產品沒有成本優勢，毛利空間不足，難以形成門檻，容易被復制，并且容易引發價格戰。
第二種是重量級的自囤庫存到寢室，在學校旁邊建倉的模式。這類項目的問題往往是，由于寢室空間的局限，SKU可能不足。而其解決方法——在校園隔壁的城中村建倉，并不見得比在校園門口開一個連鎖超市劃算。畢竟連鎖超市針對的還有學校周邊的生活圈，相比而言，寢室節省的倉儲成本，只占超市庫存成本不到10%，而超市的盈利完全取決于SKU的多樣性組合，并非配送距離。
校園項目特別是校園配送，對一些在校區比較大又懶得去超市走動的學生來說，是項不錯的服務。學校具備天然的群聚特點，同時有著明顯的靶向需求，所以只要是一個剛需，如文具，考證資料這種業務，一般的回報都不錯。零食類SKU單價比較低，以學生的消費能力而言，完全可以承擔。再進一步，把超市開在女生宿舍里邊，她們對零食的消費欲望可想而知。
如果從整體來看，校園明確的地理位置特點，使得這類項目很快就可以面向目標市場，做針對性推廣。即便有些地方的學校政策不同，比如管理比較嚴格的貴族女校。對項目整體規模而言，也不算太大影響。于是，如果具備足夠的啟動資金，很容易能看見一個校園項目，幾個月之內覆蓋了幾百所大學，走遍全中國，這幾乎是其他領域很難達到的。
正常而言，以上兩種模式不足以成為一個常態邏輯。我在這里也不想過多探討商業模式的問題，重點想說下學生的心理。
我自己曾經加入一個師兄做的打折卡項目，當時并不懂什么，只是聽師兄說隔壁學校已經融資了一個億。于是，帶著三個師弟師妹，在懵懂中開拓市場，幾乎我們知道的廣州的商圈，我們的假想敵有去過的地方，都去做了。
在那個時代，當當卓越風頭正盛，電子商務還不算普及，想要簽下地面商家是有難度的。但是對手能做到的，我們做了，對手不能做到的，我們照樣做。簽的也多是一些優質商家。如果對手是一個億，請的是一批業務員，那我們是偶爾一頓館子，一百來塊。一個市場也許有三四個獲得巨額融資的團隊，但覆蓋得最多的，可以說是我們。
師兄們當起了項目的管理者，一切開始得很好，而后發生的事情就不太美妙了。出現了無厘頭的炫智，甚至開始制定股權和期權。師兄的歸類里，股權期權都是他的同學，至于我則屬于拿期權都很勉強的（按加入時間計算）。
另一方面，我加入后實際上都在做0到1，而非原本想象的學習。當商家數目直線上升的時候，更是聽到了類似于“招聘業務員很便宜，責任底薪，也一樣能做好”的論調。但稍微想一下，如果招聘業務員就能夠解決商家簽約數量的問題，那么這個項目的拓展最有優勢的就是“隔壁學校”了。師兄的說法是，學弟學妹們比較年輕，有沖勁，更適合開拓市場。而他自己更適合做思考，他能招到不錯的業務員。但事實上，一個團隊只有分工的不同，沒有高低區分，地推自然有地推需要考慮的事情。
有許多項目都抱怨大學生不靠譜。但一般而言，能夠在學生時期，不計較個人收入，而又被創業者選中的大學生，都有著其優點，最少也具備著良好的心態和學習能力。
反觀項目本身，由于毛利空間一般有限，難以支撐得起一個合理的薪酬機制。至于規模化？項目的建立基礎就是廉價學生勞動力，即便起量也不能產生足夠的利潤支持學生的薪酬。這反映出校園項目的一個通病——對學生勞動力的付出缺乏尊重。
有意思的是，如果這類項目最終結業，或者轉型，口吻也會近乎驚人的相似。那就是，大學生比較散漫，不聽話，不好管理。
而在我看來，管理者期望優秀的大學生能夠加入，并隨公司一同成長，就應該在商業架構上起碼滿足兩點：一、學生通過努力可以交得起學費和生活費；二，讓學生能夠得到尊重而非安上廉價勞動力之名。至于什么所謂的成本因素，正是管理者來解決的，有什么風險，應該從商業架構的本質著手，而非一味壓縮人力成本，沖一些華而不實的數據。
試想一下，如果什么都沒有，優秀的大學生又憑什么跟你混？項目成敗的關鍵，從來都不是廉價勞動力帶來的成本節省，以及不斷虧損的銷售訂單，而是優秀的人才。
充滿創造力的大學生并不該成為項目難做的借口。如果學生不穩定，那管理者大可以尋找更聽話的業務員，穩定性當然好，只不過成本不同罷了。既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，世上本沒有這么好的事兒。把一切問題推到學生身上，是不是有些不妥？
大部分的成功都是團體的努力，不是一個人就能獨擋就可以了，若不然你招他們進來是干嘛的，當然團隊的領導也是更加重要，領導是風向標，一個錯誤的決定回引領一個團隊走上不歸路的。
