2017年上半年19筆融資，超過30億元的資金，證明了業界對于2016年下半年興起的快消B2B的認可。
彼時，京東新通路、阿里零售通入局，大潤發e路通利用店倉合一的門店優勢強勢加入，此外還有雅堂小超、店商互聯、芙蓉興盛、易久批等，加之中商惠民、掌合天下，構成了互聯網對快消品傳統通路的改造艦隊。
然而2017年下半年至今，雅堂小超宣布倒閉，創始人鋃鐺入獄；店商互聯、棒小店、進貨寶等相繼停止運營或大量裁員；中商惠民、掌合天下也屢陷負面消息風波；就連那些背靠互聯網巨頭的大玩家也被指一年虧損幾十個億。
行業整體似乎陷入了低潮，觀察者多持悲觀態度。業界普遍的聲音是，2019年是快消B2B的行業大洗牌階段。那么，邏輯上可行的快消B2B到底為什么如此難做？為此，億邦動力與多位快消行業人士和觀察者進行溝通，試圖找到一些行業發展的難點。
一、產品毛利低
回歸產品是研究行業的最好方法。
如果簡單劃分產品，可以分兩類：一類是高頻、低利潤的走量產品；一類是低頻但是高利潤的產品。快消品顯然屬于前者，大部分商品都是超低利潤。據掌合天下前副總裁張龍飛介紹，5%的毛利算是比較高的，很多商品的毛利只有2%-3%。這是快消品的第一個特點。
低毛利的產品特點決定渠道利潤多來自產品的銷量，多銷才能支持薄利。因此，只有銷量規模非常大才能玩的轉互聯網快消，而大多數創業者往往闖不過銷量這一關。
在這個過程中，資本將起到重要作用。但是，“B2B是需要時間與基礎建設的，而VC把2C的方法套到B端（操作）上顯得太急功近利。”一位不愿具名的快消B2B企業創始人如此評價資本的作用。
據悉，快消B2B玩家易久批日前宣布獲得華平投資1億美元D+輪融資，與上一輪美團點評、騰訊聯合領投的2億美元僅相隔五個月。而其2018年的GMV已達到130億元，供應鏈金融放款達到80億。
同樣是快消品B2B，易久批為何這么性感？張龍飛認為，核心原因恰恰在產品毛利上。
“白酒的毛利很高，易久批還跟廠家去定制很多白酒，這樣毛利就更高了。”張龍飛說，“所以它在一個地方布三五個人，租個倉庫，一端進酒，放到倉庫，有幾個開車跑店配送就行了。最后擴品類，順帶把快消品干了，煙酒店也需要食品、飲料等小商品。”
據了解，酒類產品占易久批產品的六成。“易久批的融資，當然還有很多原因，但是毛利問題是最根本的。”
那么，快消品中就沒有利潤高的產品了嗎？張龍飛根據過往的經驗給出答案：“也有，但是不好賣。比如當時掌合天下做了個云工廠，對接上游工廠，做了很多利潤很高（20-30%）的產品，但是品牌不好，賣不出去。”
二、品牌認知強
“比如天貓、京東、網易嚴選等，消費者在上面買東西就是對平臺的信任，所以對商品品牌認知沒那么強。而去一個小老婆店買貨的時候，尤其是買水飲和吃食，去找熟悉的品牌幾乎是消費習慣。”做B2B前置倉的直通倉創始人任慈向億邦動力分析。
最具代表性的是水飲品類。據了解，可口可樂的經銷商大多只賺物流費，進貨價同等的價格往下分銷，商品毛利為零。由此可見快消品的第二個產品特點——品牌至關重要。消費者日常生活中都有經驗，因為食品水飲等涉及到人們吃喝，所以人們倍加需要一個可信的認證方法，這便是品牌。
多年研究快消品行業的觀察者鮑躍忠認為，快消B2B之所以難做，在于品牌商不支持，最根本的商品和營銷資源都掌握在品牌商的手中。
線下渠道中，消費者對品牌認知度強還只是部分商品品類，牙刷、拖把等這些產品消費者就不那么認品牌。據張龍飛總結，這類產品具有一個特點——相對非標的百貨。
這類產品還有個特點是毛利相對更高。“但百貨的渠道更多，成本很低，河北周邊這全是做這個的。而且這不是小商店的主要品類。”張龍飛說。
三、經銷商的作用大
快消品B2B要改造或賦能的目標是夫妻老婆店。據臺灣市場經驗來看，夫妻店是批發市場時代的產物，待批發市場沒落了之后夫妻店才會大規模升級為便利店，現代渠道模式才能完善地建立。
大陸出現的情況是，現代渠道尚沒有建立之時，互聯網渠道就成為全社會的經濟增長點。這也注定大陸快消B2B 行業的互聯網發展會遇到更大的阻力，無論是賦能還是改造。
“（互聯網化）第一個阻力便是傳統經銷渠道的不配合，最根本的是品牌商處于觀望狀態，經銷商大多也在維護原有渠道層級。從商流、信息流和資金流的角度經銷商具有不可替代性。”鮑躍忠分析。
從商品角度講，一個新的品牌建立需要大量的營銷和渠道成本，糖酒會上每年出現的那么多新品牌往往難以出現在第二年招商會上。鮑躍忠介紹，一個新品牌建立往往需要大量資金，產品從各層渠道到終端鋪下去，讓消費者見得到產品，做營銷把產品賣出去，這樣一個產品流動起來才算完成。而產品流通是經銷商的核心，但遠不是全部作用。
經銷商的服務功能至關重要，尤其是倒數第二層經銷商——給小店送貨的業務員往往承擔著擺貨、指導銷售、維護客情、收集終端信息等眾多職責。
從信息流角度講，品牌商與零售終端或者消費者是不見面的，而營銷效果等的信息都需要雙方溝通了解，這時候，消費者—終端門店—經銷商—批發商—品牌商的信息回流路線就形成了。
互聯網的作用在于去人力化的溝通，這是互聯網能夠讓產業效率更高的理論基礎。互聯網必須有相當重且服務好的人去提高效率才可以。
資金流更多的體現在批發商對于品牌商的作用，這一點互聯網依然沒有想到替代的方法。傳統生產中，品牌商(生產商)需要資金購買原料，所以產品往往沒有賬期，但終端是賣出去再結賬，中間的一批商就起到資金緩沖的作用。這一作用，互聯網不愿意替代，也沒找到好的替代方法。
四、小店產品結構集中
從小店產品結構角度考慮，或許能更好地理解互聯網對于快消品傳統嚴格的渠道層級改造為什么那么難。
鮑躍忠告訴億邦動力，一個50平的夫妻老婆店，若按照銷售額占比計算，香煙占比50%左右，水飲占比30%-40%，而剩下的10%-20%才是食品、個護、百貨等等一眾商品。店鋪面積越小香煙占比越大，越大則相反。
從此出發，去除掉專賣的香煙之外，夫妻店可改造的商品空間只剩下一半。而水飲是最“麻煩”的消費品，這個品類超級快消（尤其夏天），因此品牌商極強、毛利極低（有些接近或至于零），而飲用水的重量或體積需要極高的物流費，導致互聯網電商模式交付成本高。這是快消品B2B改造小店的一個大難點：只有10%-20%商品可以上網。
如此，便沒有方法對小店進行賦能或改造了嗎？
張龍飛的答案是否定的。他認為風口上的社區拼團企業興盛優選便是明證。“他們發現了一個這樣的品類，非標、高毛利、與原有產品不沖突”。
興盛優選用S2B2C的方式賦能小店，給B端提供蔬菜等品類，讓小店在原有業務的基礎上增加菜類產品，同時增加客流。其月訂單達到100萬單以上，月GMV3.7億，2019年全年目標是100億。
來源：億邦動力網作者：秦川
